KKR浪费了480亿?

原始标题：KKR花费了480亿美元，浪费了一家KKR用大量钱购买的公司。最近，百年汽车供应商Marelli要求采用保护美国第11章的程序。 Marelli的历史可以追溯到1919年，直到KKR在2019年花费了58亿欧元（约480亿元），创造了一组超级汽车零件。但是，合并和收购并不容易。随着流行病的影响，马雷利开始变得不稳定。今年，全球关税增加了，这使其成为破坏巨人队的高度。这也意味着，当年最大的KKR股东支付的真钱即将毁灭。当玛丽利（Marelli）破产时，一个汽车巨人宣布破产的故事。当时钟在1915年旋转时，米兰·埃尔科尔·玛丽利（Milan Elcole Marelli）的企业家是汽车行业中的一个名字，它开发了一个关键的组件，它是点火磁性引擎。如果您的汽车不配备选民将生成脉冲，并在火花塞中产生火花。 Magneti Marelli现已建立。在欧洲汽车行业的蓬勃发展的历史浪潮下，Magneti Marelli闻名，他的业务逐渐扩大到世界各地。他于1994年到达中国，建立了第一家仪器制造商。自1967年以来，Magneti Marelli已成为FIAT组的子公司，并着重于汽车电气组件的制造。然后，业务涵盖发动机，电子产品，悬架系统和前大灯。最引人注目的是法拉利F1赛车的报价。在1990年代，菲亚特集团进行了重要的重组，并巩固了Magneti Marelli的一些零件公司。从那时起，Magneti Marelli已得到汽车行业的认可，全球拥有170家工厂和研发中心，约有50,000名员工和客户涵盖BMW，雷诺，斯特兰蒂斯和其他汽车COmpanies。它被认为是汽车电子和高级系统领域的先驱。直到KKR到达。 2016年11月，KKR开始了日产的空调和汽车装置。适用于45亿美元的思想提供者。后来，通过康奈洛（Connello），他花了58亿欧元在2019年收购Magneti Marelli。收购完成后，KKR领导了康奈尔（Cornell）和Magneti Marelli之间的融合。新小组仍然称为“ Marelli”，KKR是新集团的控制者股东。转弯仍在继续。爆发的突然爆发已经到达了全球汽车行业的链条，而Marelli也受到了极大的影响，并且该公司的运营状况继续恶化。面对内部和外部困难，Marelli在2022年根据公民康复法要求破产保护。当时，Marelli的总债务约为12,000日元，这是最大的破产商之一Y日本制造业的需求。即使进行了重组，Marelli仍继续债务高达600亿日元（300亿元）。直到今年6月才能站起来，Marelli决定在美国要求破产保护。 “今年春天，世界速率步行已成为一个转折点。”在法院申请中，Marelli的首席执行官David Slump谴责了关税：该公司受到了严重影响，因为Marelli业务主要是进出口。 Slump在一份声明中说：“经过仔细审查公司的战略选举，我们认为参与投影仪破产保护是通过将债务转换为公平的最佳方法。” KKR为燃料汽车的480亿元热管理购买了它，Magnetimarelli在大灯和悬架系统方面具有技术领导力。 Marelli的业务每年可以达到152亿欧元的收入；归类为第七piez供应商rger汽车与世界一样。但是，基于财务模型的想法令人惊讶。众所周知，当体育进行收购时，最简单的购买可能是最容易购买的，然后综合管理很重要。但是，Marelli的整合并不像预期的那样柔软。首先，日本的一角具有与意大利始于意大利的Magneti Marelli的完全不同的公司文化和公司管理模式。尽管日本公司的生产系统强调流程的标准化，但意大利工程文化倡导技术个性化。从合并的第一天开始，冲突一直处于内部眼泪的隐藏危险。一位前马里尔（Marelli）高管曾经向媒体透露，合并三年后，东京总部与米兰分公司之间经常发生内部摩擦。例如，两党已在获得200万欧元的模具的权利上发起了争议。争议持续了六个月，并最终推迟了德国客户对项目的交付，这使得Marelli损失了3亿欧元的订单。这种内部摩擦的事件发生在Merelli融合以来经过的三年中。几次矛盾和内部冲突，加上世界不同地区的行为失衡，大大降低了双方的协同作用，整合效应远低于预期，直接影响了集团市场的正常发展和竞争力。更严重的是，要赢得协议，Konaico de KKR的大规模债务约为62亿欧元。这笔债务的利益负担非常大，公司的现金流量极为压倒性。 Marelli的两个主要客户是，他们无法获得新命令，以及流行病的影响及其对日产和太空工厂的过度依赖，很快就陷入困境。收入是年复一年，损失年复一年，集体债务也很长一段时间内一直处于高水平。同时，汽车行业正在经历电气化，智能和网络的重要变化。债务的沉重负担和现金流量减速严重限制了Marelli进行必要的战略投资的能力。近年来，Marelli不仅有1+12，而且遭受了多年的损失，而且他的运营条件处于危险之中。 2024年，Marelli的自由现金流下降了67％，这是债务。股权比率增加到185％，现金储备只能在短期运营中保存。根据执政党，KKR的所有这些都不舒服，并且曾经成为一名“白人绅士”来挽救局势。首先，当公司在2021年发抖时，它任命了其中一个合作伙伴来管理Marelli。当玛丽利宣布自己破产时，他还将马雷利免于40多个债务Marelli的0亿日元（近200亿元人民币），希望在未来恢复该行业或成功转换后获得回报。但是，事情违背了我的期望，而马雷利（Marelli）则达到了破产的地步。这是在今年的关税战争中最早的主要公司之一。启发灵感只是观察世界合并和收购市场数十年的第一步。成功的病例很丰富，但失败的课程同样深入。正如KKR在Marelli中所显示的那样，失败并不是巧合，但是在一定程度上，失败也是几种风险综合作用的结果，例如短期战略整合，无效整合，文化冲突和人员中断。但是，合并和收购再次是非常复杂和系统的项目。那有多困难？根据中国贸易新闻数据，全球融合和获取失败率为70％，但在中国，融合和获取失败率IS大于80％。其中，有20％的失败是由交易策略和结构性失败引起的，而80％是由无效的合并和收购引起的。合并和收购，有机和优化因素（例如专业精神，资源，情商，人才，机会等）的成功背后。必须将它们合并以取得良好的结果。 “融合和收购很容易整合，难以支付，难以增加价值，难以表达内容，难以带给人们的思想”：有些人总结了合并和收购的挑战。历史经验表明，利用大量资金完成交易只是融合和收购马拉松的上半年，在购买公司后揭示了运营和管理。沃尔沃汽车De Geely汽车与中国圈子的领导者Yu Liping相同。合并和收购，有曾经与收购融合和集成的投资社区进行了经典收购，例如收购S的收购比收购本身更重要。合并和收购的最初意图通常是创造一种“协同作用”，但是公司倾向于高估合并和收购后的协同作用。 Chenyi Investment发布了一份文件，表明，如果您的并购战略还不够清楚，如果您对业务和客观核心的竞争力不深刻了解，并且对盲目乐观的调整的期望，那么事情可能会违反您的期望。三年后，该公司的价格（例如谷物巨型贵格会）被收购并出售了，结果证明百事可乐于2001年收购了贵格会。此外，许多Comp竞争倾向于避免“盲目的多样化，短缺，长期投资”。 Yu Tiecheng是“ M＆to Trap”的作者，曾以Evergrande和Ruyi Group的融合和获取为例子。例如，Evergrande Group将汽车的概念放在医疗和医疗公司中。多年来，数亿人民币的市场价值提高，但最终未能在汽车行业建立支持点。 Ruyi Group投资了400亿元人民币，并通过收购进入了世界上20个主要的奢侈品集团，但是收购目标无法创造预期的利润和现金流量并将其提供给该集团，最终陷入债务危机。文化冲突被认为是合并和收购失败的“第一大凶手”。如果他们不适当地处理他们，公司可能会陷入“文化哭泣”或“亚文化冲突”困境。正如我们已经看到的，显然承诺的公司的合并和收购是一个失败e。在许多情况下，这是不及时整合企业文化的结果。 “在这一年中，中国公司对迅速成功，直接，简单和原始的收入和规模感兴趣，这取决于绩效和赌注。在合并和收购之前和之后，我们很少能够通过融合和收购后的真正商业合作来转移精力。”此外，超级合并和收购（例如Belle de Hillhouse，Sharkninja de Citic Investment，Taimeng Investment的Yingde Electric和麦当劳中国的新兴资本）非常经典。在所有成功的梅蒂姆人，道德，道德，商业和另一个成功的背后都是非常经典的。